一開端純真的模擬到此刻佔有個人的產物，中國制造漸漸發展起來，站穩了腳跟。一些在內地市場具有一定實力的中國企業，開端試圖用海外并購的方式提步增加自身實力，以期用最短的時間，打造世界級的中國企業。然而，海外并購是一柄免費運彩分析時機與危害并存的劍，可否用好端看自己功力。
是餡餅還是燙手山芋?
2012年頭，中國工程機器產業巨頭之一的三一重工收購德國大象的活動引起了一連串的連鎖反映，同樣身為內地工程機器制造產業大佬的中聯重科，2008年收購意大利CIFA活動再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購案接踵而至……，一時間中國制造業的海外并購風潮被炒的沸沸揚揚，為人津津樂道。
然而事隔不到半年，在工程機器產業的不景氣的大底細下，價錢戰、解雇門等一系列活動的發作，使人們對企業在經濟形勢及市場環境惡劣的場合下做出并購的行動，提出質疑。沒有人會把盈利局勢很好的企業賣掉，收購的企業是否能和原有企業很好的混合，繼續成為佔有強盛競爭本事的企業?終究佔有和經營是兩回事。
大象、CIFA、施維英——到底是餡餅還是燙手山芋?
在我國企業國際化的途徑上，中國的工程機器博弈 賭博企業尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過河今日足球賽程。中國企業的國際化早在2004年便以開端，那些企業國際化的先行者的經驗，讓后來者少走了很多彎路。
并購只是出發點 文化混合是成敗要害
從毛巾里面擰出水來——是遐想并購IBM的戰術核心，而遐想提出的要去贏的文化，成為收購兩方都能認同的戰略。缺乏環球化公司控制經歷的遐想在并購辦妥后，首要穩住了IBM原有的控制隊伍，將總部設在美國，聘用美國高等職業經理人做首席執行官。環球化的視野使遐想做到：整合環球人才為我所用，勝利搭建了一套高效流程和控制條理，擔保了公司業務沒有由於一家中國企業的參與而碰壁，中國的員工緩慢的融入到了IBM的隊伍當中。
在中國企業國際化的過程中，對企業最大的拘束不是資金，而是文化的混合。你會發明錢不可夠解決收購勝利的大部門疑問，在錢的背后，經營的理念是否整合?收購的員工是否或許駕御?是否有一種整合的文化?一個或許制造混合的控制隊伍?有一種收購所牟取的結局要比個人做廉價、節免得多，疑問是你是否能讓這變為可能?你要為被收購的對象帶來代價。——東軟集團董事長 劉積仁
婚姻不是結果，公主與王子的交融，并不一定是幸福圓滿，其結果也可能是戴安娜與查理斯。婚后的相互安適與磨合是否勝利，是婚姻幸福的主要參考尺度。
國際化需論長久戰
企業國際化本事的創設，是一個歷久和連續勤奮的過程，不能能一蹴而就，恐怕十年是少不了的。——李東生
只有戰略的長久戰，才是掙取最后成功的唯一道路。從18個月辦妥湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務實，李東生和TCL用波折印證了環球化時代，中國企業國際化的根本戰略路徑。2004年后，越來越多的中國企業開端環球戰略，可謂八仙過海各顯神通。華為、遐想、海爾、東遠……與世界的整合，促使中世足投注單國企業向高檔先進。
國際化是一條緩慢長路，是中國工程機器企業聰明、文化和勤奮的歷久評價過程。我們期望著中國工程機器企業在與世界的混合過程中，閃爍出新的朝氣，那將是工程機器產業新的開端。他們在變玩運彩 電競更個人的同時，也將改世界。
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