廣州車展，豐田展臺，筆者問一個外國媒體：你覺得凱美瑞怎麼樣？那位友人說：它很好，但很沒趣但是我是指舊的那款。筆者接著問：那第八代車型如何？固然我仍然會買疾馳和奧迪，但不得不說，它有了翻天覆地的變動。他是《法蘭克福報告》的，注目汽車產業過份15年。
無論是內地外媒體，抱以與他雷同見解的人有許多。對于豐田TNGA條理下的首款產物，是否愿意掏錢買單另說，至少它取得了業界的一致尊敬。
細想一下，這種尊敬應當不光來自于對產物的肯定，更應當是對豐田有不停求變甚至重頭來過的勇氣表明敬意。
與人們對豐田產物低調、沉悶的刻板印象差異，這家企業本身則是佔有以年輪經營為根基，并積極求變的特質。
作為全世界最大的汽車制造商，佔有80年古史的豐田汽車實質上徹底可以依照原有的軌跡走下去，它仍將是環球汽車業的巨頭，也仍然會有萬萬輛級其它銷量。但即便如此，豐田未曾固步自封。
務實使豐田逐步踏上巔峰
從精益生產（TPS）開端，豐田就帶領了環球制造領域的風向。
以交付時間為基準對生產排列進行倒推的及時制以及以機械或許主動防範壞件流入下一環節的自働化目的構成的精益生產體系被很多伴同所借鑒。豐田的這種精益化生產并非是指某種生產方式，而是從設計到生產再到質檢甚至人員控制上所有業務的包含。也即是基于內部的隊伍式任務方式，在外部企業深厚配合的環境下，無窮講求物流的均衡，這也即是TPS的精髓。
TPS的惠及面已經超出了汽車產業本身。眼下耐克、英特爾、優衣庫等企業均借鑒精益生產的模式。
創建了精益生產的豐田告竣了環球第一車企的功績，并持續維持了數年。而即便被民眾集團以及后來形成的雷諾-日產-三菱大聯合虎視眈眈，并被前者逾越之后，它仍然是全世界盈利本事最強的汽車制造商。
這也得益于豐田務實與講究細節的經營之道年輪經營木質長太快了，必定松散，企業就像樹一樣，要打牢根基，堅固地、康健地發展。
而年輪經營的另一個奧義是：不停地思索缺陷，之后厚積薄發。據資料紀錄，豐田從2009年開端思索如何在原有的精益生產理念根基上更進一步優化本錢、提高生產效率，并制造出更好的汽車。豐田因而提出了台灣運彩 手機版TNGA理論。
TNGA是豐田的涅磐復活
TNGA可以看做是豐田對造車理念的進一步升華，也是豐田在汽車產業巔峰的位置上從頭涅槃的一項行動。
從本年的上海車展開端，豐田TNGA條理開端正式導入中國，并進入環球化布局歷程。
TNGA不是一個特定的平臺，而是豐田一個全新的體系條理，甚至可以說nba賭盤是豐田生產理念的轉變它將提高汽車的根本功能，增加產物競爭力，并制造出更好的汽車。
可以說，TNGA是豐田精益生產的升級。
豐田從一開端就謀求歷久成長，龐雜的生產線使得這家企業在解決任何一個疑問時牽一發而動全身。因此，當環球汽車制造商們開端遍及模塊化平臺減低本錢、日元升值等包袱下，豐田推出的TNGA條理即是它針對自身成長瓶頸做出的一套足球比分從頭制造汽車的綜合解決計劃。
因此，它毫不而已是一個平臺。它的復雜水平和包含范圍遠超民眾的MQB或者是寶馬的UKL平臺。
TNGA帶來的革新是從人員到機械的變動。在豐田企業內部，新的條理將及時的向生產部分更快的反映市場的訴求，以此來增加企業溝通效率，減低人員本錢。
從花費者最關懷的產物層面而言，TNGA條理下豐田將對產物功能的七個方面作出變更。差別是零部件通用性、動力功能、燃油經濟性、外觀設計性格化、車身組織、底盤重心、以及本錢把控。
具體來講，即是：
1、燃油效率增加20。
2、設計上，摒棄已往一貫的守舊中庸理念。這從第八代凱美瑞、第四代普銳斯、以及豐田C-HR等車型上或許顯著感受到。
3、應用激光螺旋焊接打造全新的車身組織，整體剛性提高了30-65，增加安全性。
4、通過對大批零部件的從頭設計，使得它們體積更小，在車內安放的位置更低，實現低重心，增加操控性。
5、在底盤、吊掛等部門進行敏捷的零部件共用，將汽車生運彩 籃球延長賽產本錢壓縮20。同平臺車型採用的通用化零部件率終極到達70甚至80。但同時，花費者直接能看見的中控、內飾等零件則是因車而異的性格化設計。
實質上，這些產物層面變動來自于背后更深層次的對體系和制造流程的從頭梳理。例如，TNGA對進行了67年之久的CE制度進行改進，收縮研發周期和研發本錢，使物質進一步被應用，會合最佳物質、機動性等來增加某一環節的速度效率，從而為有競爭力的產物做最大效率的任務。最直觀的一個範例即是，流水線勞工一道安運彩 套利裝AT換擋桿的工序原先需求挪動106米才幹辦妥，如今同一道工序只需求挪動27米就能辦妥，極大提高了員工的生產效率。
另一方面的梳理是依據產物從頭分割人為物質。TNGA條理下，結構形態由按環球區域分割轉變為按汽車種類分割：小型車、中型車、商用車以及高檔車。不同種類類型的產物由各個子公司擔當結構、開闢、生產和販售，從而加強敏捷性、執行力和競爭力。例如，最新引入中國的第八代凱美瑞即是由豐田中型車子公司（M-size Vehicle Company）開闢的。
最主要的一點是，優化投入方式。TNGA構建的模塊化生產可以讓初始投入減少40，生產本錢減少20。優化的本錢繼續作為投入到研發中，從而在產物功能與部署上平行對比時逾越競品，歷久來看將與敵手拉開越來越大的差距。
從TNGA開端，豐田的年輪經營之道到達了一個新的高度。難以想象，豐田TNGA條理將會推到本來幾多的固有體系；更難以想象，豐田思索琢磨出這套從零開端的組成革新進行了幾多研討。
事實上，豐田在汽車產業的領先身份遠不至于讓它需求在當前就進行如此龐大的變革，而這家時時都在自省的汽車制造商并不想亡羊補牢，它更喜愛未雨綢繆。換句話說，豐田以為，與其等到下一場革命的來到進行被動接應，不如自動掀起一場革命。
